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文｜曾令佳
本文共5002字，阅读约需5分钟
疫情刚刚爆发不久的时候，云南一家企业CEO和HRD互怼邮件曝光后曾引起一波讨论，他们争论核心焦点是关于“HR的价值是什么”。
CEO指责HRD没有给出“疫情期间让企业活下去”的建设性方案，只强调客观存在的问题，仅仅用“劳动法”来搪塞一些敏感问题。而HRD则反击“有种崇祯皇帝骂众臣的感觉？皇帝永远正确，都是大臣误我”。
图/CEO发给HRD的邮件内容
大家关注更多的可能是这位HRD的勇气和骨气，但却忽视了老板视角和HR视角下关于HR价值在何处的争论。
随着人力资源管理的发展和成熟，HR于企业的价值是毋庸置疑的，但是我们的价值究竟在哪里呢？却没有统一的答案，100家企业有100个答案，从这个真实场景也只能读懂一部分企业老板对人力资源的期望和标准。
近期在盖雅学苑一个社群内，一位HR又抛出了“怎样提升人力资源部分的价值？”的问题，引起了我个人的一些思考，希望与大家共勉。
HR能发挥多大价值？进入企业的那一刻已决定大半
在讨论如何提升HR价值之前，我还是想先讨论影响HR价值发挥的一些限制条件，认清原因，我们才能更好地发力。
组织对HR的期望
组织本身对人力资源价值贡献有一种预期，希望人力资源在实际工作过程中解决哪些问题，创造什么价值。
从中小企业的角度来看，企业经营的主要策略就是快速抓业务拿到订单，人力资源自然围绕业务和生产转，快速解决人的需求。这样的组织更希望人力资源负责人是全才，希望人力资源的人啥都能搞定，希望人力资源不花钱还能把事办得妥妥地。
最终是希望把钱用好，用在刀刃上。粗暴点说就是能背锅、能担责、能扛雷、不抢功。
有一定规模、发展相对成熟的企业来说，企业经营方向更明确更清晰，发展更为稳定，人力资源也有了更多空间和时间去思考关于战略、组织和人才的问题，以帮助企业实现规模化发展，HR离人力资源应有的价值效应的达成距离自然也缩短了。
归根结底来说，组织希望人力资源站在企业发展的角度提供解决方案，能为企业生存发展赋能。
不过，云南那家公司HRD回复他们CEO的邮件，又反映了国内绝大多数HR的生存环境和现状。
图/HRD回复CEO的邮件内容
这意味着即使企业组织需要HR发挥更大价值，但是HR所面临的处境并没有为他们的价值发挥创造好的条件。
在组织中，HR除了要面对业务和组织所需，还要面对组织文化和环境。
组织文化决定组织环境，环境影响结果。我们一直在强调组织的作用，组织好比土壤和基因，文化好比空气和水。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳“，说明组织文化至关重要。
构建一种什么样的组织文化对人力资源价值发挥最有效，更能促进人力资源管理效能提升。组织文化要发挥催化剂的作用，能让人、组织、事三者找到最合适的时间和空间然后发生良好有序的反应。
企业老板和管理者对HR认知
就中国企业的发展现状而言，中国中小微企业占比实际上是非常高的，基本都是草根创业为主。大多数HR从业者也都在为事务性工作服务。中小微企业资源少，资本少，业务少，人才少，首要目标就是要活下去。企业所有人根本无暇顾及内部基础夯实和管理体系建设。
这个时期老板更关注业务、关注市场渠道，销售回款，关注利润指标。根本没有精力搞适合企业自身发展的人力资源模式、战略、系统。等企业活下来意识到需要系统化、制度化、人才短缺时才会想起需要人力资源。
身处这些企业中，HR难免会有“空有一腔热血”的感觉。
我去年辅导一家企业，公司每周都有一个专题改善会议，每个部门轮流来。一个奇怪的现象发生，销售市场、技术研发、财务管控的会议老板全程参加，轮到人力资源的专题会议，老板坐一会就走了，接着其他部门的头也陆续离开。最后就剩下人力资源的人自己嗨，拿出的结果和方案，部门管理者都说：“这个我不清楚，那个我没参与。”
后来我就找老板沟通这个问题。我问他三个问题：
1. 你是企业老板，你在企业人力资源管理中处于什么角色？
2. 你在企业人力资源管理中应该是什么角色？
3. 你清楚每个部门的头在人力资源管理中应该处于什么角色？应该承担那些职责？
就这几个问题我们聊了足足三个半小时。终于讲明白了老板是企业第一人力资源负责人这个认知，分析清楚部门负责人是部门人力资源第一负责人的道理。
接下来安排专场培训，老板对之前对待人力资源不够重视的态度做了检讨，强调后期的人力资源专题会议每个部门的头必须全程参加，认真对待并作为年底评优表彰的依据之一。
再比如，前几年我在一家企业组织一场经理级人员招聘会。
我们经过初试、复试后推荐终试。部门负责人象征性的聊聊天就结束了，连面试评估表都懒得填写，一天过后好几个人都面试结束了，再催问面试结果，可部门负责人对谁的优缺点都说不上来了，好像都差不多，好像都合适好像又都不合适。
最后一句话回复人力资源，你们觉得那个最优秀就通知谁吧，要不把几个人都通知过来试用。所谓“凡是不合适的人都退回人力资源部，凡是不想要的人都退回人力资源部。”这是典型的甩锅思维。
图源/mckinsey.com
总之，企业发展过程中，与老板的思想认知同频很重要。
如何影响老板和业务转变的态度和行为、赋能业务管理者的人力资源管理才是关键。这本身就是人力资源的价值。
企业人力成本居高不下，效率无法提升，企业内耗严重，管理不通畅，部门墙坚不可摧，政令不执行等问题难以解决，其根源往往也在于认知，尤其是老板和管理者的认知及行为影响及其明显。
在企业创立之初就重视人力资源，对人力资源有一种长期投资思维的老板，是值得我们HR珍惜的，但是我们不能要求所有老板如此，只能在恰当的时机，从业务发展和组织发展遇到的特定情形切入人力资源工作。磨合需要时间和空间。
HR自身专业度是根源
说了企业、业务以及老板和管理者们对HR价值发挥的影响，最后我想强调的还是我们HR自身的专业度，是我们价值发挥的关键和核心因素，甚至价值大小往往取决于此。
专业度的衡量水准不是理论知识储存了多少，而是有多少理论知识能指导实践并产生了经济价值，在实际的工作中解决了那些问题，解决了多少问题，有没有形成一套系统的方法论并一直传承和借鉴。
人力资源从业者很多都只是从自身角度去思考问题，对公司的战略和发展方向置若罔闻，对公司的业务产品、市场渠道、盈利模式一无所知，总把自己局限在一座围城里面，所做的工作对业务发展不能起到赋能的作用，所以得不到其他部门的支持，导致孤立无援难以推动组织的发展，难以调动组织和个人的活力和能动性。
很多从业者一年都不参加学习，一年一本书都不读。自己所谓的一点经验用了十年，这种状态如何能发挥人力资源的价值。
上周被人邀请到省外一个人力资源群里，有人问一个问题：“企业某部门想辞退一名员工，人力资源要不要做沟通和面谈“。
有人的回答是：“人力资源只负责办理入职离职手续，不要没事找事。“
有人回答说：“谁去碰辞退员工的事，那就是傻子“。
……
各种各样的答案让人汗颜，对应到最开始的提问“HR部门如何提升自己的价值”，如果HR都是这种姿态，恐怕这个问题永远无解。
HR价值提升的5个关键
尽管有很多客观的原因，影响着我们HR的发挥空间，但是很多看似客观的情形，随着我们个人的调整，也会发生改变。所以，我们还是从我们可以行动的角度出发。
从过去自己的从业感受出发，结合最近这几年辅导的一些企业的实际情况，与大家分享一些关于HR如何提升价值的个人看法。
图源/pexels.com
图源/mckinsey.com
同频的程度决定认同的程度，同频是沟通的基础，同频会让沟通无障碍。
碳中和和碳达峰这一政策导向会导致一大批不合规不合格的企业转型或者关闭。 2018年三部门联合发布的《关于2018年光伏发电有关事项的通知》让光伏产业一夜进入寒冬。 2021年教育减负，最大的教培上市公司都措手不及，数万家教培机构一夜关门跑路。 近几年的侧供给改革、拉闸限电对一大批中小企业带上紧箍咒，好多抗风险能力差的企业倒在了黎明前。 ……
如此，不胜枚举，我们保持行业的敏感度，才能找到自己工作的发力点。
图源/《人效冠军》
我的一个朋友在北京创业多年，一直做咨询培训行业，十年时间企业发展很好。教培机构受疫情的影响最大，只要疫情爆发就得停课歇业。
为了能让企业活下去，老板决定转线上课程，所有人都必须学会线上直播，所有老师都得学会线上授课。
老板预期的时间是半年转型成功，立即组织各类设备的采购，直播间布置，亲自上阵带领团队演练。仅仅25天，线上业务试运行流畅，线上营收超过100万，依靠的就是这种内部的自救自愈能力和敏捷转型的能力度过了难关和危机。
首先，我们需要盘点那些人的工作与兴趣是相匹配的，这部分人要时刻保持活力，让他们发挥最好状态和激情，确保高产。 其次根据盘点结果进行分析，进行第二次配对，把岗位与兴趣相近的进行一次组合，让这部分人重新焕发新的活力和激情。 再次根据盘点结果分析，对于岗位与兴趣或者潜力不匹配的人员进行调查访谈，找出他们的第二兴趣或者鼓励发展第二兴趣，根据第二期兴趣与岗位进行匹配，给予更多的辅导和培训。让他们能快速的驾驭第二职业或岗位，焕发活力和激情。
第一个问题：你清楚咋们公司的商业模式吗？ 第二个问题：你清查咋们公司那三个产品利润最高吗？ 第三个问题：你清楚咋们公司有多少客户，大客户占比是多少吗？
曾令佳
盖雅学苑特约撰稿人｜20年人力资源管理
曾担任中粮可口可乐人力资源总监、商学院院长
