打造基于时间-技能-动能的人效飞轮，助推新质生产力发展

章新波2024 年 5 月 15 日

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过去一段时间，大量的新技术冲击带来了各种各样的信号，让我们不断思考，也越来越焦虑，这些信息不断地告诉我们：你的工作可能被取代，原来的工作任务和岗位没有了。

但不可否认的是，伴随技术的发展，又新增了很多岗位，麦肯锡表示：中国有1200万到1个亿的中国人需要重新就业，未来这些就业怎么解决？这些岗位你愿意做吗，你能胜任吗？

△ 盖雅工场董事长兼CEO 章新波

*本文内容源自章新波先生在第四届狮山人力资源论坛的演讲‍

未来的劳动力队伍，

是增强型互联员工队伍

大部分的经济学家还是持乐观的态度。

他们大多数都认为：新的技术不会带来大规模失业，反而带来更多的补偿效应，或者带来更多的商业机会和工作机会。

补偿效应是指新的技术带来的商业机会和工作机会，能够弥补或超过因技术发展而导致的失业人数。

前段时间，我与中国科学院的教授探讨这个问题时，他画了一个倒“U”型曲线——表示整个数字经济发展和技能的溢价，其实还在持续爬坡的过程之中，并不是技术发展了，工作岗位就没有了。

这也是与过往工业革命的最大差异——过往的工业革命和自动化确实让一部分的工作消失了，而现在的技术发展虽然也带来了技能偏差，但同时也让我们掌握技能更容易。

过去，你会一项技能，我不仅不会，大概率也学不会，或者说要掌握这项技能要花很大的时间代价。但现在有了AI和信息技术的支持后，你掌握的技能，我也能快速学习掌握，或许你学习的速度更快，技能水平更高，但我们彼此之间的技能水平差距不会像过往那么大，差距会被缩小。这就是信息技术革命与过往工业革命产生的影响之间的差异。

这与国家提出的新质生产力里的新质劳动者类似。最新发布的《现代职业教育高质量发展意见》当中明确指出，到2035年中国要从现在的学历型社会转型成技能型社会，技能人才成为我们过程相对应的非常重要的关键要素。

新质生产力既有新质的劳动对象、劳动者和劳动工具，从劳动者视角来看，最大的变化是过往劳动者，现在是人机一体。人机一体带来最大的变化则是技能掌握的时间缩短，过往工业革命兴起时，马车夫和司机是两拨人，司机取代了马车夫。而现在，马车夫有机会变成司机，他可以升级成司机，快速缩短他的技能。

如果技能掌握变得越来越容易，组织也将发生新的变化，管理的成熟度越来越高，因为德勤在去年就提出：未来的组织变成一个技能型组织，大量的岗位可能会被消失，岗位变成了任务，任务对应的是技能的匹配。

技能型组织模式下也会提高人岗匹配的效率。Gartner预测：2027年底，25%的首席信息官都认为将使用增强型互联员工队伍，关键岗位的胜任时间将缩短50%。

技术飞跃发展，

人效提升何以实现？

技术先进性和飞跃发展是毋庸置疑的，但是伴随技术革命，企业效率就一定能快速提升吗？

答案是不一定，否则最近两年许多企业也不会都开始大谈特谈人效提升的问题了。面对各种新技术，企业内部的效率却很低，依旧要降本增效，裁员。但有一天我们会突然发现裁员也裁不动了，这个时候人效要如何继续提升？

首先我们认为人效提升的本质并非是企业剥削员工，而是要实现企业与员工之间双向奔赴。所以人效提升的第一负责人并不应该是HR，盯着人力成本不放，而是业务人员从经营逻辑、业务增长、人力成本、流程效率等多个角度综合分析。

如何才能做到综合分析呢？我们要学会利用抓核心的关键指标。

在我们去年发布的《人效九宫格白皮书》中，我们将人效指标分为效益类、效率类、效因类三类指标。

前不久，我与一位制造业HR的负责人交流时，他对我分享说：他扛了人均利润人效指标，今年人数控制得也特别好，人均产出也增加了，但是人均利润却下降了，原因是原材料价格发生变化了，所以导致企业利润下降。他认为用人均利润考核他的工作非常不公平。

所以我们要将人效指标进行分类，HR、财务、业务都可以从不同视角下展开人效分析，为不同的指标负责。

例如零售业，有些企业会看单位工时上的销售额，它是一个财务类的指标，它不涉及坪效，也不涉及人效，但是与时效息息相关。

如果突然发现单位时间内的销售额下滑了。根据这一结果性数据，我们也可以逐步倒推分析原因，例如人均接待的客人数量与过往相比没有变化，但发现客人的转化率下降了。再往前分析发现这家门店的新人比例过高，离职率过大，那是否是因为新人占比高导致客户转化率下降？通过同比分析发现其他门店比例也这么高，但是他们门店却没有下降。

不断挖掘原因，最后发现新人老人的排班搭配存在问题，高峰期排老员工、低谷期排新员工，老带新等系列规则都没有在排班中体现。

其他行业也可以同样通过一个数据追溯到人效原因，例如制造业，突然发现毛利率下降，最后发现是成本上升，而导致成本上升的重要原因是加班成本在增加。加班成本的上升是因为无故缺勤率在上涨，顶替缺勤的员工工资水平更高。

通过这两个例子，不难发现三类指标实际上并不是割裂的，而是相互关联，互相影响的，在真正的人效分析过程中，不同部门、不同层级、不同角色都要参与和关注。

打造基于时间-技能-动能的人效飞轮

提到人效，我们很容易联想到科学管理革命，泰勒时代。但是那个时期的管控模式放到当下就不再能行得通了。这个时代，我们需要关注Y理论，给员工更多成长空间，让他们找到意义和目标，以激励性的视角来管理。

那么如何更好地通过激励管理来激活人效呢？

我们可以从员工的能力、精力、动力出发，增加激励减少消耗。具体而言，在数字化时代我们可以通过各种方式满足推动员工的激励，我们总结了“三性”。

1. 满足人性，这是最基本的管理逻辑，多劳多得，少劳少得，不劳不得。
2. 激发狼性。过往几年，如果用一个字总结状态，那就是“卷”，行业在卷，企业在卷，但是回到公司内部，却觉得员工怎么都在躺平，如何激发狼性，健康地“卷”起来呢。
3. 培育神性，这是最高程度的“激励”，员工认同公司的价值观，认同公司的使命，认同公司的愿景，愿意推动公司共同进步。

在这个方向下，我们能否让企业赚到更多的钱，做得好，也让员工赚到更多的钱，实现真正的两者双赢，实现企业组织跟员工的双向奔赴，甚至实现企业、员工和社会三赢。

从员工激励的三个因子——精力、动力、能力出发，我们对应打造了基于时间-技能-动能的人效飞轮。这也是盖雅「赋能发展型新质劳动力效能提升套件」的理论基石。